Qualche anno fa in azienda ci siamo posti una domanda. Come possiamo rimanere competitivi mantenendo intatta la nostra qualità di prodotto? Dopo un periodo di ricerca la risposta che ci siamo dati è la Lean Production.

La metodologia “Lean” (che letteralmente significa “snello”) è nata nelle case automobilistiche prendendo spunto dal modello di produzione del marchio Toyota, con l’obbiettivo di fronteggiare il recente scenario industriale, che impone forti riduzioni dei costi, elevati standard qualitativi, tempi di consegna sempre più rapidi, prodotti con brevi ciclo di vita, necessità di disporre di un ampia gamma di prodotti, personalizzazione sempre più spinta. Tutto questo vale anche nel mondo degli elementi di arredo e dell’arredamento per negozi.

Gli approcci tradizionali, hanno il loro pilastro principale nel taglio dei costi puntando verso un sistema rigido che porta inevitabilmente ad un impoverimento della qualità dei prodotti e ad una pericolosa formazione di una organizzazione poco dinamica e poco incline ai cambiamenti.

La produzione snella, o meglio ancora sarebbe a dire il Lean Thinking (pensiero snello) ha, invece, il suo pilastro fondante nella generazione di valore per il cliente. Questo fa cambiare ottica e sposta il focus dal singolo processo a tutte quelle attività, dalla progettazione alla consegna al cliente, che possono essere fonte di spreco e che quindi vanno necessariamente eliminate (sovrapproduzione, prodotti difettosi, trasporti, movimentazioni inutili, scorte e processi mal progettati).

Nel perseguire gli obbiettivi di questo approccio in azienda sono già stati implementati alcuni importanti strumenti:

• L’applicazione della Value Stream Map, strumento atto a definire il flusso che genera valore, indispensabile poi per individuare gli sprechi.
• La metodologia 5S che prevede specifiche procedure al fine di ottenere postazioni di lavoro ordinate e funzionali alle attività da svolgere.
• L’applicazione del Kan Ban, uno strumento organizzativo che consente di gestire a tiro la produzione. Questo strumento permette di abbassare sensibilmente le scorte.

Il Lean thinking è un approccio che non si esaurisce con una procedura ma prevede una attenzione costante per un miglioramento nel corso del tempo, concetto riassunto con il temine giapponese Kaizen.

Infine, è di fondamentale importanza che tale filosofia venga interiorizzata da tutti gli operatori. Ognuno deve dare il proprio contributo nel mantenere il cambiamento effettuato e nel apportare nuove idee.

Questi forti cambiamenti stanno portando importanti risultati, in termini di abbassamento dei tempi di produzione, diminuzione dei costi ed incremento della qualità. Tutto questo deve però essere mantenuto nel tempo ed è responsabilità dell’azienda farsi carico di ciò.

Attualmente si stanno sperimentando metodologie di accountability e in particolare nel collegamento tra miglioramenti organizzativi e di processo, e procedure economico-finanziarie (programmazione, budget e controllo di gestione).

Il monitoraggio dei risultati avviene attraverso riunioni periodiche tra i diversi gruppi di lavoro coinvolti nelle attività Lean e mediante appositi indicatori (KPI, Key Performance Indicators) che si stanno via via implementando.

Se oggi ci chiedete, quindi, come facciamo a mantenere alta la qualità dei nostri prodotti e competitivi i nostri prezzi, possiamo rispondervi che non si tratta di magia, ma di una costante ricerca e impegno nell’applicazione delle procedure più adatte alla nostra realtà.

Alleghiamo una intervista che è stata rivolta ai manager di Penta Systems e ai responsabili interni dell’implementazione di questo sistema. INTERVISTA